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RESPECTER NOS ENGAGEMENTS

STÉPHANE RAMBAUD-MEASSON, DIRECTEUR GÉNÉRAL ET PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE DE FAIVELEY TRANSPORT, REVIENT SUR LES TEMPS FORTS DE 2015-16, ET NOTAMMENT SUR LES PROGRÈS DU PLAN STRATÉGIQUE CREATING VALUE 2018.

 

Comment décririez-vous l’exercice écoulé ?

2015-16 s’est avéré un exercice très positif pour Faiveley Transport, et une année de profonds changements. Il s’agissait en effet de la première année de notre plan stratégique Creating Value 2018, et nous avons franchi des étapes importantes avec succès. Il s’agissait également d’une année de transition, au cours de laquelle nous avons posé les jalons de notre projet de rapprochement avec Wabtec. Nous avons regagné la confiance de nos clients et remporté plusieurs projets phares, ce qui pour moi témoigne de la réputation grandissante de notre qualité d’exécution. Et nous affichons de solides résultats financiers en termes de chiffre d’affaires, de rentabilité et de flux de trésorerie.

 

L’an dernier, vous dévoiliez le plan stratégique Creating Value 2018. Quelles ont été les principales réalisations de cette première année ?

L’un des principaux objectifs de Creating Value est de mettre en place une implantation industrielleet une structure de coûts plus efficaces afin d’améliorer notre performance et les services que nous proposons à nos clients. En janvier, nous avons ouvert notre nouveau site industriel de Plzen, en République tchèque. Ce site multi-produits nous permet d’améliorer notre compétitivité en Europe.

En Inde, l’un de nos quatre marchés clés, nous avons renforcé la capacité de production et les compétences de notre site d’Hosur, près de Bangalore, afin de couvrir la totalité de notre portefeuille de produits, et nous avons investi pour maîtriser les processus spécifiques à notre secteur. Ce site est en pleine expansion, avec un chiffre d’affaires en forte croissance, témoignant de la logique de notre investissement.

En matière de technologies, nous avons investi dans plusieurs domaines. À titre d'exemple, le disque Faiveley NeoFlexx®. Son processus de production, innovant, offre d'importants avantages à nos clients : des délais de commercialisation raccourcis, une réduction du poids, et un coût du cycle de vie plus faible.

Enfin, je souhaite mettre l’accent sur notre solide croissance organique, tirée par les performances de notre activité de Services, moteur important de notre rentabilité.

 

Quels ont été les contrats marquants remportés cette année ?

Nos principaux succès ont été rencontrés là où nous avons pu nous positionner sur les nouvelles plateformes de nos clients. Ces nouvelles plateformes ont une forte probabilité d’être commercialisées ailleurs, nous plaçant ainsi en bonne position pour décrocher de nouveaux projets à l’avenir.

Nous avons remporté un projet phare avec Siemens pour les nouveaux trains Rhin-Ruhr-Express, le plus important projet de trains régionaux en Allemagne l’an dernier. Bombardier nous a attribué des contrats, portant sur plusieurs produits, pour son train de type M7 en Belgique, l’une des plus importantes plateformes européennes à l’heure actuelle. Et nous avons remporté des contrats sur la nouvelle plateforme Metropolis d’Alstom. Nous avons également remporté des contrats en Australie, en Inde et aux Amériques, ce qui démontre la force dont nous faisons preuve sur les grands marchés hors de l’Europe.

 

Qu’est-ce qui rend le projet de rapprochement avec Wabtec attractif ?

Le projet avec Wabtec serait une excellente décision stratégique pour Faiveley Transport.

La complémentarité de nos activités est frappante, tant en termes de gammes de produits que de couverture géographique. Cette opération nous permettrait de poursuivre notre ambition de créer un leader mondial des équipements et services ferroviaires dans le domaine du transport de passagers.

 

Quelle est la situation actuelle du marché ferroviaire dans les principales zones où Faiveley Transport opère ?

D’année en année, la croissance du marché ferroviaire est en ligne avec les prévisions de l’UNIFE*. Cette croissance soutenue masque des disparités selon les produits, les segments et les zones géographiques.

Nous constatons déjà un ralentissement dans le fret aux États-Unis, ainsi que dans les pays dominés par le secteur minier, mais ce ralentissement est largement compensé par la croissance globale du transit passager.

L’Europe s’est montrée peu dynamique ces deux dernières années, mais ce marché se stabilise, la croissance provenant des pays d’Europe du Nord.

La Chine reste un marché solide, même si la croissance y est moins forte que ces dernières années. Ce marché est tiré par le développement des trains à grande vitesse, par un nombre important de projets de métro, ainsi que par l’émergence du métro léger (LRV).

L'inde, enfin, est en plein essor, portée par un nombre important de projets de métro et par un programme soutenu de modernisation des Chemins de fer indiens. Nous bénéficions d’une solide réputation et d’un bon positionnement sur ce marché.

 

Quels progrès avez-vous accomplis en matière de satisfaction clients et d'excellence opérationnelle ?

Nous avons démontré à nos clients que nous sommes fiables et nous avons renforcé notre contrôle sur l’ensemble de la chaîne de valeur grâce à une meilleure gouvernance de nos projets.

Nous avons fait de la qualité notre priorité, et de nettes améliorations apparaissent dans les indicateurs que nous suivons de façon systématique. Ceux-ci comprennent les rapports de non-conformité (NCR), une mesure pour laquelle, selon moi, nous surperformons dans notre secteur à l’heure actuelle.

 

Quelles sont les principales raisons expliquant l’amélioration de votre rentabilité en 2015-16 ?

Notre marge sur contrat s'est améliorée, favorisée par trois facteurs. Le premier est l’amélioration de l’exécution de nos projets, avec pour résultat des détériorations de marge sur projets bien moins fréquentes. Le deuxième est le mix entre services et équipements de première monte, les services – à plus forte marge – représentant désormais 45% du chiffre d’affaires total. Enfin, nos volumes de vente sont en augmentation. Ce dernier point est important, étant donné que nous avions pris la décision d’augmenter notre structure de coûts afin d’être en mesure de mieux contrôler ces derniers.

Alors que nous avions comptabilisé des frais non récurrents, liés aux restructurations et au rapprochement avec Wabtec, notre résultat opérationnel Groupe ajusté est légèrement supérieur à l’objectif communiqué aux marchés.

 

Quelles sont vos priorités pour 2016-17 ?

Concernant 2016-17, il y a trois priorités. Nous allons nous concentrer sur la conclusion de la transaction avec Wabtec et la finalisation du processus réglementaire.

Nous ferons tout notre possible pour atteindre l’objectif annuel communiqué aux marchés. Et nous continuerons à mettre en oeuvre notre plan stratégique à trois ans. Nous avons atteint les premières étapes visibles de notre transformation, mais Creating Value 2018 est un programme de changement à moyen terme. Nous nous sommes entendus avec Wabtec pour poursuivre la mise en œuvre de ce plan après la clôture de l'opération, en y intégrant les meilleures pratiques le cas échéant. Ainsi, nous mettrons la nouvelle entité sur de bons rails pour l’avenir, et serons en mesure de servir encore mieux nos clients.

 

*UNIFE : Union des Industries Ferroviaires Européennes

Référence

► Les pièces détachées du Customer Service

Grâce à une planification formalisée de Faiveley Transport, l'exploitant pourra diminuer ses stocks et faire des économies.

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